Ζώντας στην εποχή της αβεβαιότητας

Δεν υπάρχει κλισέ πιο πολυχρησιμοποιημένο στις αίθουσες συνεδριάσεων από την ιδέα ότι «ζούμε στην εποχή της αβεβαιότητας».

Οι ετήσιες εκθέσεις και οι ομιλίες των στελεχών επαναλαμβάνουν ότι ποτέ άλλοτε τα πράγματα δεν ήταν τόσο απρόβλεπτα, ότι οι κρίσεις ποτέ δεν έπλητταν με τόση σφοδρότητα και συχνότητα.

*****

Για να μη χάσετε καμία ανάρτηση της Εποπτείας, γραφτείτε στο εβδομαδιαίο newsletter μας, πατώντας ΕΔΩ

Για ΟΛΑ τα videos της Εποπτείας, γραφτείτε στο κανάλι μας στο youtube, πατώντας ΕΔΩ

*****

Αυτό ίσως ξαφνιάσει εκείνους που έζησαν τη βουβωνική πανώλη, τις εποχές των παγετώνων, τις επιδρομές των Βίκινγκς, τους παγκόσμιους πολέμους, την αποικιοκρατία και όλα τα υπόλοιπα.

Είναι ωστόσο γεγονός ότι τα τελευταία χρόνια, τα διευθυντικά στελέχη καλούνται να αντιμετωπίσουν απροσδόκητα γεγονότα — και η διαχείριση κρίσεων είναι μια σοβαρή δοκιμασία για κάθε ηγεσία.

Αντίσταση στα φυσικά αντανακλαστικά

Μια χρήσιμη οπτική για τη σωστή διαχείριση κρίσεων είναι ότι οι μάνατζερ καλούνται να αντισταθούν στα φυσικά τους ένστικτα.

Ο πρώτος πειρασμός —παρά την ρητορική— είναι να αναβάλουν τη συστηματική προετοιμασία για πιθανά σενάρια καταστροφής.

Κάθε σοβαρή επιχείρηση οφείλει να έχει στο μητρώο κινδύνων της τις κυβερνοεπιθέσεις.

Κι όμως, το ένα τέταρτο των μεγάλων επιχειρήσεων στο Ηνωμένο Βασίλειο εξακολουθεί να μην διαθέτει καν επίσημο σχέδιο αντίδρασης σε τέτοιο ενδεχόμενο.

Τα σεμινάρια προσομοίωσης και οι ασκήσεις επί χάρτου δεν αποσκοπούν στη μαντεία του μέλλοντος.

Στόχος τους είναι η εξάσκηση της σκέψης, η διατύπωση των βασικών αρχών της επιχείρησης, η οικοδόμηση των δομικών στοιχείων πάνω στα οποία μπορεί να στηριχθεί μια πραγματική αντίδραση σε συνθήκες κρίσης.

Ο καθηγητής Paul Ingram από τη Σχολή Επιχειρήσεων του Columbia αναφέρει την περίπτωση ενός πρώην φοιτητή του, αξιωματικού του Ναυτικού των ΗΠΑ στον Ειρηνικό, ο οποίος σχεδίασε πολλαπλά σενάρια κρίσης — τσουνάμι, πυρηνικό ατύχημα και σεισμό.

Κανένα δεν προέβλεπε ότι θα συμβούν και τα τρία μαζί, όπως έγινε στην Ιαπωνία το 2011.

Ωστόσο, η άσκηση δεν ήταν άσκοπη.

«Ο σχεδιασμός δεν αφορά την πλήρη ετοιμότητα», λέει ο Ingram, «αλλά την οικοδόμηση στοιχείων που μπορούν να συνδυαστούν κατάλληλα μπροστά στο απρόβλεπτο».

Να αποκεντρώνεις, όχι να συγκεντρώνεις

Το δεύτερο φυσικό ένστικτο όταν ξεσπά κρίση είναι η τάση για συγκέντρωση της εξουσίας: ηγετικά στελέχη στήνουν «κέντρα επιχειρήσεων», σχηματίζουν ομάδες κρίσης και χρησιμοποιούν εκφράσεις τύπου «αναφορά κατάστασης» (sitrep).

Όμως, η φύση των κρίσεων είναι τέτοια που φέρνει απρόβλεπτες και ταχύτατες εξελίξεις. Η προσκόλληση στην ιεραρχία οδηγεί σε καθυστερήσεις και αναποτελεσματικότητα.

Μια μελέτη του 2015 από τον Eric Anicich του Πανεπιστημίου της Νότιας Καλιφόρνιας εξέτασε περισσότερες από 5.000 αποστολές αναρρίχησης στα Ιμαλάια.

Το συμπέρασμα ήταν ότι ομάδες από πιο ιεραρχικές κουλτούρες είχαν περισσότερες επιτυχίες κορυφής — αλλά και περισσότερους θανάτους.

Ο λόγος: η ιεραρχία επιτρέπει μεν καλύτερο συντονισμό υπό κανονικές συνθήκες, αλλά αποθαρρύνει την έκφραση ανησυχιών όταν κάτι πάει στραβά.

Ο Svein Tore Holsether, επικεφαλής της νορβηγικής εταιρείας λιπασμάτων Yara, υποστηρίζει την αποκεντρωμένη προσέγγιση.

Στην αρχή της πανδημίας της COVID-19, η εταιρεία έδωσε αυξημένες αρμοδιότητες στους τοπικούς μάνατζερ — και διαπίστωσε πως αυτό λειτούργησε τόσο καλά, ώστε προχώρησε σε αναδιοργάνωση ανά περιφέρειες τον Μάιο του 2020.

Ο Holsether δηλώνει ότι η ίδια αυτή δομή βοήθησε ξανά, στις αρχές του 2022, όταν ξέσπασε ο πόλεμος στην Ουκρανία.

Η Ρωσία ήταν βασικός προμηθευτής πρώτων υλών για τα λιπάσματα· η Ουκρανία βασική αγορά πωλήσεων.

Οι τοπικοί υπάλληλοι κινητοποιήθηκαν άμεσα για να αλλάξουν συμφωνίες, λειτουργία εργοστασίων και κανάλια διανομής — χωρίς να απαιτείται έγκριση από τα κεντρικά γραφεία στο Όσλο.

Να βλέπεις πέρα από την κρίση

Το τρίτο ένστικτο είναι να επικεντρώνεσαι μόνο στην άμεση αντιμετώπιση του προβλήματος.

Κι όμως, είναι κρίσιμο οι επικεφαλής να κοιτάξουν πέρα από τη στιγμή, προς το μέλλον.

Όταν η πανδημία έπληξε την Lime (γνωστή για τα πράσινα ηλεκτρικά ποδήλατα και πατίνια της), ο διευθύνων σύμβουλος Wayne Ting βρέθηκε μπροστά σε δύσκολες αποφάσεις.

Πολλοί τον συμβούλεψαν να αναθέσει την παραγωγή των οχημάτων σε εξωτερικούς συνεργάτες, ώστε να μειώσει το κόστος.

Εκείνος αρνήθηκε.

Η ανθεκτικότητα των ποδηλάτων και πατινιών ήταν κρίσιμη για την μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας, και μόνο με εσωτερική παραγωγή μπορούσε να διασφαλιστεί.

Όπως λέει ο ίδιος: «Ό,τι κι αν κόψαμε τότε, δεν κόψαμε στον πυρήνα — γιατί τότε δεν θα είχαμε από πού να ξαναρχίσουμε».

Συμπέρασμα

Σχεδιασμός.

Αποκέντρωση.

Προτεραιοποίηση.

Μπορεί ως συμβουλές να ακούγονται απλοϊκές ή κοινότοπες.

Όμως είναι αυτές που μπορούν να κάνουν μια κρίση διαχειρίσιμη.

Πηγή: Economist

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΑΚΟΜΑ

Η δίκη του Σωκράτη: Όταν η σκέψη έγινε έγκλημα

Υπάρχουν ιδεολογίες σήμερα;

Γιατί να συγχωρούμε; Η στωική φιλοσοφία δίνει την απάντηση

Ο Αλμπέρ Καμί γράφει για την τραγωδία των γηρατειών

Γιατί βαρεθήκαμε τα κόμματα;

Γιώργος Σεφέρης: Λίγες οι νύχτες με φεγγάρι που μ' αρέσουν...

Νόαμ Τσόμσκι: Έτσι λειτουργεί η εξουσία!

Ελευθέριος Μουζάκης, ο πιο ειλικρινής φορολογούμενος επιχειρηματίας

Φράνκα Ράμε, η πανέμορφη θεατρίνα που δεν... κάθισε στα αυγά της!

Η σημασία και τα όρια της Ελευθερίας

Να ζει κανείς, ή να μη ζει; Σκέψεις πάνω στην πιο τραγική φράση του Σέξπιρ στον Άμλετ